在戰略車型ID.3正式投產前，大眾汽車對位于德國大本營的茨維考(Zwickau)工廠進行了脫胎換骨的大規模改造。前后押注330億美元，大約9000噸的鋼結構要被移動，只有三分之一的現有機器能支持重復使用，所有操作，無異于一次驚心動魄的開胸手術。
這是大眾第一個將內燃機轉換為電動汽車的大型汽車工廠，更是全世界上第一家向電氣化無縫轉換的大型汽車生產基地，從技術架構到組裝方式，再到使用的材料，所有的上層設計和底層邏輯都與過去有著根本性的不同。
茨維考工廠，是大眾轉型的一條“明線”。
大眾驕傲地將茨維考推向聚光燈下的華麗舞臺，承載著整車組裝領域的野心，轉型的進程也一度成了業界關注的焦點。這家制造商希望能開發出世界上最大的純電動產品矩陣，以此證明自己在內燃機時代結束后，依舊能在汽車制造領域一如既往地強勢生存。
但鮮有人知的，還有另一條“暗線”。
2019年1月，大眾汽車在集團旗下成立了新的零部件部門（Volkswagen Group Components，以下簡稱VWGC），負責戰略組件的開發和生產，試圖在搶灘新四化藍海的征途中打造更強大的供應鏈體系。經過三年時間的分拆，新一輪的零部件重組將涉及價值350億歐元的業務體量。
業界眾所周知，東瀛豐田一騎絕塵的高利潤了和高可靠性，和其強大的供應鏈體系緊密相關，在燃油車時代，豐田的供應鏈管控是汽車制造巨頭里最強的——電裝、愛信精機、豐田合成、愛知制鋼等第一梯隊的子公司實力雄厚，東海理化、大豐工業、中央發條等第二梯隊亦各有千秋，一系列零部件供應商基本上都處于行業領跑位置。
搶灘新四化轉型的新藍海，大眾的思路變了，他們不僅花重金推進了茨維考等整車工廠的變革轉型，還通過落子VWGC的零部件棋局，試圖在電氣化時代打造核心技術自有、自控和自主的供應鏈架構。
零部件背后的博弈
邁向新四化的賽道上，大眾汽車在2016年至2018年期間已在德國工廠節省了超過7.5億歐元的成本，按照該集團的整體規劃，這一數字到2025年將增加到總計20億歐元。而在零部件領域，僅在2019年和2020年，整個集團將投入8.7億歐元用于電氣化零部件的研發與轉型。
這意味著，自2015年以來，大眾對電氣化零部件的投資份額已經從5%上升到了40%，計劃到2023年，該集團將總計投資38億歐元用于相關部件的生產，其中大部分產品將進入量產環節
VWGC的業務被劃分為五個新板塊：
“發動機和鑄造”（Engine & Foundry）、“變速箱和電驅動”（Gearbox & Electric drive）、“底盤”（Chassis）、“電子移動”（E-mobility）和“座椅”（Seats）。每個業務領域負責從開發到采購到生產的整個過程，在預算和研發上是獨立的，除此之外，VWGC還肩負電池生產到回收利用的整個循環過程。
時間回溯到2018年，尚在在組建中的VWGC就為集團累計生產了超過1000萬臺傳統發動機和800萬臺變速箱，但伴隨著電氣化轉型的推進，公司內部必須到未來十年逐漸減少傳統燃油時代的零部件產量，且保證避免對利潤造成持續的沖擊。
曾有消息人士向外媒爆料，VWGC的平均利潤率約為4% - 5%，具體數值取決于不同的產品，為了利潤，約有十分之一的員工或將在未來5年內被裁掉。但考慮到目前德國的勞工協議，在未來10年內，部分經營狀況較好的生產工廠將不會采取裁員措施。
VWGC首席執行官托馬斯·席幕爾（Thomas Schmall）拒絕透露零部件業務的具體利潤率，但他表示現階段的目標仍是實現6%的利潤率目標。但他也預計，當下轉向電動車的零部件供應商將很難將回報率提高至10%以上，大眾汽車未來將依靠規模效應來度過這段艱難的轉型期。
“到2025年，我們計劃在德國卡塞爾（Kassel）工廠生產多達匹配100萬輛新車的電動傳動系統，將使我們成為全球市場上最大的供應商之一，有了這樣的規模，將有助于我們塑造全球更有競爭力的生產角色。”
為了支持電氣化領域的巨額投資，大眾汽車正在為VWGC尋找新的收入來源，根據集團方面的計劃，他們將于2023年在電動車零部件業務上投資約36億歐元，但這也意味著，其它領域的資金和預算將被限制。
為了應對這一挑戰，VWGC高層于2019年推動了與日本NSK軸承精工株式會社的有助于幫助VWGC集中更多精力，聚焦在自動駕駛和電氣化業務的相關轉型，最終目的，是將與NSK的交易作為一份轉型藍圖，讓大眾旗下的其他核心業務更加穩固。
為了彌補那些缺乏競爭力來實現利潤回報目標的業務損失，VWGC同樣在尋找新的收入來源，例如，來自移動儲能設備的對外銷售，以及回收廢舊電池中的部分原材料。
大眾，向豐田“靠攏”
前文已經簡單提及，豐田旗下的零部件公司在傳統燃油時代究竟有多重要，而在新四化賽道狂奔的當下，這家東瀛最大的汽車制造商依舊千方百計地想掌控電氣化時代的供應鏈主導權。
2018年6月，豐田正式將電子零部件業務統一集中到電裝，到今年4月，則把集團下面所有的電子零部件工廠移交給電裝，約1600名豐田職員因此工作變動。按照計劃，豐田將在2022年之前把相關業務的研發功能也轉移到電裝旗下，形成從開發到生產由電裝一貫進行的新體制。而伴隨著電氣化零部件生產的押注，豐田亦加速了“控制”電裝的戰略步伐，豐田章男直接進入電裝董事就是最重要的一個信號。
在日本，電裝在新四化時代的變革被業界稱為“二次創業”，無論是看得見的業績數字，還是看不見的幕后爭斗，都是日本汽車歷史上有機組成的篇頁。橫向對比，大眾旗下VWGC的組建和運營，則是實打實的“首次創業”，雖沒有傳統燃油時代遺留下的轉型包袱，但也面臨很多戰術和具體落子的實際考驗。
VWGC近日公布了一組數據：
在大眾最新電氣化車型ID.4身上，該部門對零部件供給貢獻了約40%的價值，比大眾內部同類內燃機車型高出10%。《汽車公社》找出VWGC對ID.3的零部件供應解剖圖，發現VWGC對后者的零部件貢獻與ID.4相差無幾。由此可見，大眾集團內部的供應鏈體系對MEB平臺車型的零部件貢獻率，目前基本能維系在將近一半左右。
除了首次曝光對ID.4的零部件貢獻，VWGC還第一次對外披露了這款新車零部件的具體生產細節。基于MEB平臺生產的純電動車型，已成為VWGC當下業務的重要驅動力，而電氣化零部件的研發和生產，亦成為VWGC競爭力的關鍵指標。
從零部件的制造落址來看，VWGC現階段主要有卡塞爾（Kassel）、布倫瑞克（Braunschweig）以及薩爾澤特（Salzgitter）等主要生產基地。
其中，位于卡塞爾的零部件工廠曾是大眾集團最大的變速箱生產基地，現在已成為電驅主導的現代化工廠。而按照VWGC的產能規劃，布倫瑞克將被打造為該公司新的電池系統生產中心，主要承擔著MEB平臺車型的電池生產。
轉型之后，薩爾澤特工廠被集團賦予了更廣闊的供應鏈愿景，關鍵零部件轉子和定子在這里生產。據悉，一個致力于回收廢舊電池的試點工廠也將在薩爾澤特開始運作，該工廠從無法再利用的電池中回收金屬和有價值的原材料，最終目標，未來能讓90%以上的電池實現重復利用。
值得一提的是，大眾ID系列面向中國的電驅主要在天津生產，而電池系統則由一汽-大眾的佛山工廠承擔。由于ID.4已經在中國制造，未來也會在美國生產，后續這些區域的零部件生產將在兩個國家本土化完成。
就在11月中旬，大眾汽車ID.4的電機產品APP310正式被大眾汽車自動變速器（天津）有限公司對外發布，一汽-大眾生產的ID.4 CROZZ和上汽大眾生產的ID.4 X都將搭載天津生產的APP310產品。未來，除了ID.4相關車型，APP310還將搭載于其他基于MEB平臺打造的新車，而在歐洲市場，肩負APP310生產的是位于德國的卡塞爾基地。
從“安營扎寨”到“修建道路”
VWGC對于大眾內部電氣化車型的貢獻，從ID家族已經上市的ID.3和ID.4上可以管窺一二。而如若我們繼續深挖分析VWGC當下的業務基本面，它的布局和方向，既詮釋了大眾巨輪的電氣化野心和具體實踐，又折射出德國、乃至全球的整個新能源產業鏈的諸多問題和本質規律。
兩款車的電驅、沖壓件都由卡塞爾工廠制造，在ID.4上又增加了該工廠生產的一檔變速箱（1-Speed Gearbox）；而轉子和定子則由薩爾澤特工廠生產，底盤和電池系統的大部分零部件，包括減震器、轉向系統、剎車、傳動軸、電池系統、電池外罩等都由布倫瑞克工廠生產……除此之外，變速箱外罩在波蘭的波茲南（Poznań）生產，漢諾威工廠則主要負責電機外罩（Motor Housing）的制造。
上述的生產布局和落址規劃，構成了VWGC當下對集團40%的零部件價值貢獻，由此可見，在零部件供應環節占據更大的主動權，把更多制造價值控制在自己手里，是大眾汽車供應鏈轉型升級的總思路。
但值得一提的是，大眾還有其他重要的供應商——大陸集團下屬的動力總成公司緯湃科技為其提供驅動控制單元，而半導體制造商恩智浦則是大眾電池管理系統（BMS）的獨家供應商……而大眾自己在將來還會做電芯/電池單元，與瑞典電池制造商Northvolt聯手，在薩爾澤特基地生產，兩家公司的協同效應目前也已經逐漸步入正軌。
大眾聯合Northvolt于2019年6月共同宣布，兩家公司將于2020年在薩爾澤特建立電池生產設施，并于2023/2024年開始投入大規模生產。第一年的目標是16千兆瓦時的產能，未來的目標是擴大到24千兆瓦時。就在2020年，大眾汽車宣布將投資約4.5億歐元建設薩爾澤特工廠，該基地改建完工后將被Northvolt的合資企業持續租用。
薩爾澤特的電池生產是大眾向電氣化轉型的重要一步，該集團已經將其卓越電池中心設置在這里。盡管如此，大眾將仍需要從外部供應商那里大規模采購電池，根據該集團在歐洲和亞洲的計劃，短期內需要電池的年存儲能力已超過3億千瓦小時。
由此我們可以看出，在電動車制造較為關鍵的“三電”里面，電機技術的實現一直是相對較為容易的，所以VWGC基本上已經覆蓋了電機相關的絕大多數業務；而電池領域則對硬件條件考驗更多，難度也更大，于是大眾把電池包集成攬下來，但電池單元/電芯仍然還要靠LG化學、三星SDI、SK創新和寧德時代（歐洲版ID.3主要由LG化學提供，中國市場主要是寧德時代，也有萬向A123，以及還沒有定點的國軒高科）；當然，電控的軟件積累是最難的，所以大眾在國外的BMS依靠恩智浦，中國則主要從均勝電子采購。
除了“安營扎寨”，還要“修建道路”。
如果說，卡塞爾、布倫瑞克以及薩爾澤特等生產基地都是大眾集團重兵把守的關鍵堡壘，那么作為供應鏈最后一部分的“綠色物流”計劃則被賦予了連接堡壘、提高零部件運輸效率的特殊任務。按照大眾汽車的內部規劃，供給茲威考MEB工廠的“綠色電池物流”已經投入運營，與卡車運輸相比，通過鐵路運輸電池每年可減少約11000噸的二氧化碳。
上文也已經介紹過，ID系列的電池供應來自LG化學在波蘭的工廠，這些電芯通過大眾的“綠色物流”火車運輸到VWGC的布倫瑞克零部件基地，在被組裝成可隨時安裝的電池產品，然后再通過“綠色物流”抵達茲威考整車組裝廠。值得一提的是，這些點到點的零部件“通道”，可實現自動運輸和卸載，且全程利用大眾電池物流專用集裝箱。
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大眾這艘制造巨輪，已在駛向電氣化的途中意識到掌握零部件主導權的重要性，但就從該集團All In的純電動路線來說，造電動車，雖然傳統機械部分比例下降了，但電池帶來的硬件門檻依然存在，軟件部分也是各家有分工，很難一家通吃。
綜上所述，高達350億歐元價值的零部件業務，落實到現實層面，道阻且長。由此我們也可以推演出，中國乃至全球的整個新能源產業鏈，當下依舊還有很多地方標準不如傳統燃油車那么統一和成熟，供應體系也不像燃油車那樣發展了百年。
想要一家包圓，很難，多數外購也有風險。從這個辯證的角度講，華為造整車是不容易的，但也可以想見，造車新勢力的征途盡頭，風險究竟有多大。
