所有這些現(xiàn)象體現(xiàn)了電池企業(yè)向上游縱向整合的意愿。本文將介紹礦業(yè)縱向整合的背后邏輯，回顧縱向整合在鋰電池行業(yè)中的案例，以及它所帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

 

礦業(yè)的縱向整合

 

礦業(yè)的縱向整合早已不是新現(xiàn)象（見圖1），許多公司（例如BHP，Rio Tinto，Anglo American等）都有過投資提取和加工價值鏈下游公司的歷史。隨著時間的推移，許多公司已經(jīng)剝離了這些下游行業(yè)，Bluescope，Constellium，Scaw metals等同類公司才得以重生。但縱向整合仍舊存在于大宗商品之中，例如鋁（Rio Tinto），銅（Anglo American)以及鋅（Glencore，Nyrstar）。

 

 

礦業(yè)價值鏈的縱向整合主要有以下四個原因：

 

1.     減少市場供應(yīng)周期變化（例如原材料不足）和原材料定價波動對下游產(chǎn)業(yè)（精煉、制造等）的影響。

 

2.     利用價值鏈相鄰產(chǎn)業(yè)的利潤率提高或礦產(chǎn)價值帶來的優(yōu)勢。

 

3.     通過下游整合改善上游的市場渠道。

 

4.     促進(jìn)新的或增長的商品需求。

 

減少下游的波動性

 

礦產(chǎn)價格具有波動性，消除這種波動性是縱向整合的主要原因之一，尤其是當(dāng)價格波動傳遞給下游客戶的能力減弱時。價格波動又受供求關(guān)系變化的驅(qū)動，但這種波動性是不對稱的。 從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，價格的低點(diǎn)由邊際現(xiàn)金生產(chǎn)成本推動（長期來看），但價格的高點(diǎn)卻并非如此。全球性鋼鐵制造商Arcelor Mittal在21世紀(jì)后期加入了鐵礦石和冶金煤的生產(chǎn)，部分原因便是希望能減少其鋼鐵生產(chǎn)的成本波動。

 

利用利潤率提高帶來的優(yōu)勢

 

礦石轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品過程中的采集和轉(zhuǎn)化需要密集的資本。這限制了行業(yè)中潛在的新加入者，同時也因?yàn)樗绕渌琴Y本密集型活動有著相對更高的利潤率，從而創(chuàng)造了一個更加有活力的市場。除此以外，礦產(chǎn)在世界上并非均勻分布，而是集中在某些特定區(qū)域。在鋼、鐵價值鏈中，鐵礦石和冶金煤雖然波動性較高，但帶來的回報往往高于鋼鐵。這是因?yàn)殍F礦石和冶金煤具有更好的市場結(jié)構(gòu)，只有少量的大型生產(chǎn)商集中在少數(shù)國家獲得特權(quán)發(fā)展，并具有獨(dú)立的資產(chǎn)。相比之下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)往往供大于求，市場較為分散，每個國家的領(lǐng)頭品牌各不一致。

 

市場渠道的改善

 

所有的業(yè)務(wù)都需要具備客戶渠道，渠道的競爭力直接影響到每個參與者的回報。價值鏈中的某一環(huán)具有強(qiáng)勢主導(dǎo)地位會導(dǎo)致價值份額分配不均，這可能會使礦業(yè)的市場渠道面臨更多挑戰(zhàn)。例如，鋅和鉛市場的冶煉和交易由少量的大型企業(yè)主導(dǎo)，如果鋅礦業(yè)的新參與者發(fā)現(xiàn)自己開展熔煉業(yè)務(wù)的回報高于現(xiàn)有的這些企業(yè)所給予的回報，他們可能會選擇投資自己的熔煉業(yè)務(wù)（對投資機(jī)會和競爭力進(jìn)行現(xiàn)實(shí)和客觀的評估為前提）。

 

促進(jìn)商品需求

 

礦業(yè)生產(chǎn)商需要確保其產(chǎn)品需求的穩(wěn)步增長。 增長的需求能夠帶來更大的銷售市場，同時保證供需平衡、防止過度投資。 巴西生產(chǎn)世界近90%的鈮，而CBMM是當(dāng)?shù)刈畲蟮拟壣a(chǎn)商。 自成立之初，CBMM就開展了一項(xiàng)市場開發(fā)計劃，與其煉鋼客戶合作投資，以尋求發(fā)展鈮合金鋼的新應(yīng)用，從而增加鈮的需求。 到了2000年代，精礦中鈮的需求量從 30千噸/年（ktpa）增加了一倍，達(dá)到60千噸/年（ktpa）,之后這樣的高需求也得以持續(xù)。

 

 

 

電池礦業(yè)市場的縱向整合

 

 

 

分析了礦產(chǎn)業(yè)縱向整合的四個潛在理由之后，讓我們把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向電池礦業(yè)市場。 鈷，鎳及其他礦物產(chǎn)業(yè)中都存在縱向整合的案例，而本文則將重點(diǎn)關(guān)注鋰基礦物產(chǎn)業(yè)。

 

近期市場演變

 

十年前，鋰礦物市場相對成熟，主要受玻璃/陶瓷，潤滑油，空氣處理等非電池產(chǎn)業(yè)驅(qū)動。價格相對穩(wěn)定，與邊際生產(chǎn)者的現(xiàn)金成本保持一致。到2000年，鋰需求量中的鋰電池占據(jù)了約5%的份額。隨著電池對鋰的需求迅速增長（見圖2），這一數(shù)值在2013年增長到30%，并在五年內(nèi)預(yù)計增長至80%。 此外，鋰需求來源已從用于電子、智能手機(jī)需要的傳統(tǒng)小型鋰離子電池轉(zhuǎn)向規(guī)模更大、發(fā)展更快的電動汽車領(lǐng)域。這使得鋰市場重新陷入“不成熟”時期，這一時期的特點(diǎn)是需求增長率高（每年高達(dá)20%）、使用新技術(shù)生產(chǎn)、供需快速變化、新參與者進(jìn)入、行業(yè)價值快速增長以及價格大幅波動。

 

下游鋰市場的縱向整合的理由

 

對于鋰離子電池化學(xué)品和電池制造商而言，上述“不成熟”的市場有時會帶來麻煩。他們希望能滿足快速增長的客戶以及終端客戶對電池和前體化學(xué)品的需求，但自2015年初價格飆升以來，鋰在供應(yīng)和價格（實(shí)際和市場感知）上的波動仍然是一個威脅（見圖3）。

 

 

 

因此產(chǎn)業(yè)的縱向整合也就不足為奇。根據(jù)L.E.K.礦業(yè)縱向整合的框架，下游電池供應(yīng)商經(jīng)常受市場供應(yīng)周期和上游原材料價格波動的影響，而縱向整合顯然是管理這種波動性的有效策略，不管是直接還是間接投資都為消除這種波動提供了一定的幫助。

 

上游鋰市場的縱向整合的理由

 

L.E.K.的縱向整合框架也提倡現(xiàn)有以及新興的上游參與者進(jìn)行縱向整合，許多交易也因此達(dá)成。由于鋰輝石的制造簡單，產(chǎn)品濃縮物的產(chǎn)品定價和利潤較低（約600美元/噸鋰輝石或約4,000美元/噸碳酸鋰）。通過投資鋰精煉廠，將鋰輝石轉(zhuǎn)化為碳酸鋰（或氫氧化鋰），最終產(chǎn)品定價就能超過10,000 美元/噸，這使得鋰輝石生產(chǎn)商進(jìn)入了相鄰的價值鏈細(xì)分市場，增加了回報。除此以外，投資鋰輝石精煉廠還會為鋰礦生產(chǎn)商拓寬市場渠道，增加電池化工業(yè)和電池制造業(yè)的客戶，而不僅僅是依賴于合作伙伴Albermarle、天齊鋰業(yè)、贛鋒鋰業(yè)和SQM。

 

 

案例分析：Lithium Australia

 

 

澳大利亞大型電池材料制造商Lithium Australia是縱向整合中的一個典型例子，在這里我們將該案例命名為“周期性整合”。其戰(zhàn)略涵蓋了鋰的整個生產(chǎn)周期，從礦物提取，精煉產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，電池陰極制造到廢鋰回收。 這一戰(zhàn)略可能正在重新定義縱向整合對整個行業(yè)的意義。

 

縱向整合的戰(zhàn)略價值

 

顯而易見，鋰電池化合物和電池制造商決定投資上游鋰提取是出于對鋰的市場供應(yīng)和定價的擔(dān)憂。然而，這一策略并非沒有風(fēng)險，投資前還應(yīng)考慮一系列因素。

 

風(fēng)險因素

 

1.     雖然上游的縱向整合可以從宏觀上降低收益波動，但擴(kuò)大業(yè)務(wù)后會產(chǎn)生其他新變量。就開采而言，這些變量包括礦物等級變化，巖石和爆破產(chǎn)出的差異，加工能力和采收率以及機(jī)械利用率的變化。從整個市場而言，開采公司在價格低點(diǎn)時期會承受更大的資產(chǎn)負(fù)債壓力，因此其面臨的需求和價格的波動通常比制造商更高。

 

2.     對新業(yè)務(wù)的投資會顯著影響現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，并分散可用的時間、精力。該影響在采購結(jié)束和整合期間尤其顯著，特別是當(dāng)高級管理層需要對新業(yè)務(wù)進(jìn)行績效管理時。

 

3.     轉(zhuǎn)移定價和績效管理的內(nèi)部難度可能增加，可能需要通過增加內(nèi)部透明度、采取外部基準(zhǔn)的方式來解決。

 

4.     主權(quán)風(fēng)險可能會增加，一些國家存在受益政策，政府可能要求開采方將部分制造業(yè)帶到礦產(chǎn)開采國。

 

5.     上游和下游之間的存在運(yùn)營風(fēng)險，上游的供應(yīng)中斷會影響到下游生產(chǎn)。在發(fā)生供應(yīng)中斷的情況下，第三方供應(yīng)商是能夠提供補(bǔ)救選擇的，而縱向整合公司則無法做到這一點(diǎn)。

 

6.     上游客戶可能會面臨渠道沖突，轉(zhuǎn)向其他獨(dú)立生產(chǎn)商購買礦產(chǎn)。

 

7.     如果市場趨向成熟，縱向整合的理由消失，該戰(zhàn)略后續(xù)將難以轉(zhuǎn)型。

 

風(fēng)險管理戰(zhàn)略

 

為了更好的規(guī)避上述風(fēng)險，投資者須仔細(xì)考慮其運(yùn)營模式和投資期限，以確保獲得縱向整合的戰(zhàn)略價值，確保投資回報超過獨(dú)立凈現(xiàn)值。企業(yè)需要制定一套明確的整合方針，充分考慮獲取新業(yè)務(wù)的各種選擇，為管理整合、系統(tǒng)和流程選擇以及內(nèi)部價格、風(fēng)險分擔(dān)提供決策依據(jù)。此外，還應(yīng)將戰(zhàn)略價值作為盡職調(diào)查的一部分，并制定一個流程，以確保戰(zhàn)略價值也成為合并后整合的一部分。

 

 

 

結(jié)語

 

L.E.K.已將縱向整合的投資框架應(yīng)用于鋰行業(yè)，結(jié)果表明目前下游鋰電池化學(xué)品和電池制造商以及上游開采公司的縱向整合是值得提倡的。

 

雖然投資目的不同，但在目前鋰基礦物市場不成熟的條件下，下游鋰電池化學(xué)品和電池制造商以及上游開采公司的縱向整合都是具有意義的。市場的不成熟特征可能會持續(xù)下去，直到需求趨向穩(wěn)定，屆時年增長率將從目前的20%降至個位數(shù)。

 

縱向整合的參與者們需要考慮將新的能力整合在組織中，以管理新價值鏈和垂直整合戰(zhàn)略中不同的固有風(fēng)險。這些能力可以通過內(nèi)部建立新的團(tuán)隊(duì)、或通過外部的合作伙伴來獲得。公司還需要考慮為新整合的業(yè)務(wù)建立更有價值的運(yùn)營模式，以保證戰(zhàn)略價值，確保投資回報超過獨(dú)立凈現(xiàn)值。